Renault przygotował specjalną ofertę na model Arkana, już realizowaną np. we Francji. Gwarantuje nowy samochód w maksymalnie 30 dni – w porównaniu ze średnim oczekiwaniem wynoszącym pięć miesięcy. Samochody są dostępne tylko w trzech kolorach, podczas gdy pełna paleta wynosi sześć. Dostępny jest tylko jeden poziom wyposażenia (RS Line) i tylko jeden rodzaj silnika. Zamówienia w trybie przyspieszonym stanowiły połowę rejestracji nowych samochodów Arkana we Francji w czerwcu. Jeśli chętni zażądają dodatkowych opcji, to Renault nie gwarantuje dostawy. Renault spodziewa się, że te uproszczone oferty wzrosną w całej branży.
Zmniejszenie różnorodności oferty jest uważane za dobrą i korzystną praktykę.
To nie jest nowość, to jest trend nasilający się od dwóch lat. Różnorodność opcji i wariantów, modeli, rozmiarów i kolorów w wielu segmentach produktów – w trosce o uwagę i zadowolenie klienta – nie jest już opłacalna dla producentów. Okołopandemiczne przerwanie łańcuchów zaopatrzeniowych i wywołany panemiczną zmasowaną narracją strach i niepewność w ludziach spowodowały wielką wyrozumiałość konsumentów, przyzwolenie na ograniczenie oferty i obniżenie jakości obsługi. Nawet, gdy ograniczenia pandemicznie przestały być dotkliwe, firmy dalej wykorzystywały ten argument, aby zmienić model biznesu. I nadal to robią. Modelowy przykład to brak mikroprocesorów, który już od wielu miesięcy nie występuje w rzeczywistości, ale w argumentacji – tak.
Pod koniec 2021 roku w serwisie „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce” ukazał się tekst „Będziemy produkować i konsumować mniej, czyli zmiana paradygmatu gospodarczego” , w którym przytaczaliśmy m.in. badania niemieckiego rynku – wykonane przez Price Intelligence – w kwestii cen i dostępności produktów ponad 130 tysięcy produktów, od pralek i zmywarek poprzez karty pamięci i smartwatche po zabawki. Generalny wniosek jest taki, że różnorodność rodzajów danego produktu znacznie maleje, a średnia cena znacznie rośnie. Na przykład ceny zmywarek wzrosły od sierpnia o 5%, a liczba modeli zmalała o 14%. Taki trend panuje w całym AGD, ale też wśród innych produktów.
Wymieniliśmy w tym artykule sporo argumentów biznesu na rzecz ograniczania oferty, od zdolności osiągania rentowności dzięki technologiom cyfrowym zamiast nakręcania marketingowej presji kupowania coraz to nowych modeli, poprzez wielką innowacyjność generowaną przez zbliżający się deficyt energii aż po chęć i zdolność firm do recyklingu swoich produktów. Są jak najbardziej aktualne, można zajrzeć do tego artykułu, aby przekonać się.
Ale dzisiaj doszły nowe argumenty.
Różnorodność oferty eskalowała z dwóch powodów:
– po pierwsze, dzięki doskonalącym się systemom informatycznych dawało się coraz lepiej zaplanować produkcję produktów o różnych cechach, tak aby było to korzystne kosztowo i wykonalne w obiecanym czasie, aczkolwiek w miarę zwiększania tej różnorodności i skracania serii, stawało się to coraz trudniejsze do osiągnięcia, no i coraz droższe
– po drugie, firmy skracały życie produktów, zalewają rynek nowościami, ponieważ nowe modele dawały większy zarobek, jako z natury rzeczy – nowość – droższe, nawet jeśli zmiana funkcjonowalności była symboliczna, również ten model biznesu zaczął się wyczerpywać wraz z drożeniem produkcji, trudnością z dostępem do surowców, nastrojami ekologicznymi.
Czyli jeszcze do niedawna firmy walczyły o optymalizację kosztową i zwiększanie wolumenu sprzedaży. Sam produkt wbrew pozorom niewiele był zmieniany, mimo hucznie ogłaszanym innowacji. Przykładowo jakakolwiek innowacja w samochodach spalinowych jest drobną zmianą w porównaniu z rewolucją technologiczną, jaką jest samochód elektryczny. Inny przykład to produkcja skali z wykorzystanie wodoru, a nie węgla i koksu.
Dzisiaj producenci mierzą się z innym wyzwaniem, właśnie jak w wymienionej wyżej branży motoryzacyjnej, zmianą technologii stosowanej w ich branży i koniecznością zbudowania wokół niej nowego modelu biznesu – kosztów, skali, organizacji łańcucha wartości.
Ta konieczność jest zarazem szansą.
Przemysł motoryzacyjny znajduje się w głębokim okresie transformacji: 125 lat rozwoju i perfekcji samochodów z silnikiem spalinowym musi ewoluować w zupełnie inny model biznesowy, aby ten sektor w Europie mógł odnosić sukcesy przez kolejne 125 lat.
U podstaw tej rewolucji jest zmiana paradygmatu wytwarzania i używania energii, która zaowocuje nie tylko wybuchem innowacyjności w tej branży, ale we wszystkich innych – od wytwarzania stali poprzez produkcję żywności (i nawozów) aż po styl życia – mieszkania, podróży, sąsiedztwa. I to już się dzieje.
Na tym etapie – etapie rozdawania kart – w tym nowym wyścigu chodzi nie o to, kto wytwarza najtaniej i najwięcej sprzedaje, ale o to, kto na tyle szybko opracuje i wdroży nową technologię, a więc i nowe produkty, i nową organizację łańcucha, że narzuci korzystny dla siebie podział wartości dodanej w całych łańcuchu wartości. Zauważmy na przykład, że producenci samochodów elektrycznych organizują pionowe łańcuchy, czyli są właścicielami lub współwłaścicielami firm produkujących kluczowe komponenty (baterie) i surowce do nich.
Przykład samochodów jest wdzięcznym polem do pokazania, jak już zmienia się ten poddział wartości dodanej w łańcuchu, jak przesuwanie się branży w stronę samochodów elektrycznych jednym dostawcom przynosi wyższe korzyści, a innych niemal eliminuje, jak zmienia zatrudnienie, jak zmienia szanse poszczególnych państw w nowych inwestycjach. A warto pamiętać, że w Europie to branża o największym wkładzie w zatrudnienie i PKB. Napiszemy o tym wszystkim niebawem.
W tych warunkach nie warto zbytnio rozwijać inwestycji i sprzedaży produktów poprzedniej generacji.