Kilka refleksji i rekomendacji po spotkaniu w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, które odbyło się w ramach programu „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce” w Szczecinie 28.07
Przez lata zarządzanie płynnością finansową było zagrożone przez jeden, góra dwa czynniki. Najczęściej problemem były nadmiernie rosnące zapasy albo należności. Do 2020 roku wzrost należności (zwłaszcza przeterminowanych) był często konsekwencją problemów z terminowością dostaw. Ta zaś wynikała wielokrotnie ze zbyt niskich zapasów. Gdy wydarzyło się to jednym roku, w kolejnym firmy godziły się na wzrost stanów magazynowych. Sytuacja z należnościami się poprawiała (bo terminowość rosła) i… rozpoczynała się walka z zapasami. Walcząc ze skutkami, a nie z przyczynami, problemu nie rozwiązywano – nauczono się z nim żyć, kierując się głównie akceptowalnym wskaźnikami rotacji zapasów czy należności.
Dziś jednak to podejście jest bardzo niebezpieczne. Mimo ogromnych zapasów – terminy należności wydłużają się, a zobowiązań się kurczą. Małe i średnie przedsiębiorstwa są bowiem często między młotem a kowadłem: młotem dużych klientów (jeśli żyją ze współpracy z korporacjami) a kowadłem dostawców wymuszających często drastyczne wzrosty cen, a często przedpłaty. Ta pozycja przetargowa predestynuje je do bycia darmowym bankiem dla każdego z nich. Innymi słowy dziś zarządzanie płynnością musi ulec zmianie – stare podejście może wpędzić nas w duże kłopoty. Co więcej – nie jest to zadanie jedynie działu finansów, ale całości organizacji. Bodajże najpilniejszym wyzwaniem jest pokusa źle pojętej elastyczności. Przyjrzyjmy się temu zjawisku.
Najpierw oczywistości:
– Większość firm weszło w drugą połowę 2022 przy znacznie zwiększonych zapasach…
– Większość dziś spodziewa się recesji, która może trwać także w 2023 …
– Zagrożenie dla istnienia wielu przedsiębiorstw jest wyjątkowo duże…
– Najczęściej przyjmują one postawę wyczekiwania:
- obserwować szybko zmieniającą się sytuację
- reagować na szanse i zagrożenia
Takie podejście nazywają elastycznością….
I POPEŁNIAJĄ WIELKI BŁĄD… …KTÓRY JEST TO JEDNOCZEŚNIE OGROMNA SZANSĄ DLA NIEULEGAJĄCYCH PANICE I POKUSIE ŹLE POJĘTEJ ELASTYCZNOŚCI
Bo:
#1: wiele komponentów, surowców czy towarów które zamawiamy dziś, dotrze za wiele miesięcy. Ile dziś zamówimy, taki będzie wynik jesienią 2022, a nawet zimą 2023. Albo dziś zaprognozujemy w tym horyzoncie by świadomie podjąć ryzyko, albo ryzyko podejmie się samo w sposób absolutnie wymykający się naszej kontroli. Każdy prognozuje: większość z zamkniętymi oczami, inni – świadomie
#2: nie ma prognozy bez błędu i dziś wcale nie chodzi o to by ten błąd ograniczać, tylko ocenić na jaki możemy sobie pozwolić. To jest fundament analizy ryzyka
#3: analiza ryzyka wymaga myślenia w jeszcze dłuższej perspektywie, korzystając z podejścia scenariuszowego. Wyznaczenie trzech wariantów rozwoju sytuacji pozwala zauważyć szanse oraz oszacować zagrożenia. Prognoza pesymistyczna pozwala obliczyć, na ile groźny jest zapas, z którym zostaniemy. Prognoza optymistyczna umożliwia ocenę pogorszenia terminowości, w oparciu o którą możemy szacować wzrost należności. Bazując na tym możemy określić bezpieczne ryzyko:
- jaki zapas nas nie zatopi,
- na jakich klientach się skupić,
- jakie zapasy możemy bezpiecznie budować, gdyż przy tak wysokiej inflacji mogą stać się naszą prawdziwą „kryptowalutą” (doskonały pomysł wyniesiony ze spotkania 😊)
#4: prognozowanie to jednak nie jest gra liczbowa, ani wyciąganie średniej z opinii ekspertów. To ciągła analiza tego, co się dzieje na rynku, wyłapywania trendów, czyli tego, co zaczyna, a co kończy rządzić popytem. Nie wolno skupiać się na chwilowych wahaniach. Dzięki takiemu podejściu możemy nie tylko wykrywać zagrożenia, ale przede wszystkim identyfikować szanse (przepiękny przykład wykorzystania takiej analizy mieliśmy okazję poznać na spotkaniu!).
Cytując jednego z dyrektorów z naszego szczecińskiego spotkania: „Bądźmy jak najdalej od paniki (że czegoś zabraknie, że coś zdrożeje, że nie dostarczymy klientowi), zawsze szukajmy czwartego dna, dlaczego ta cena tak skoczyła albo dlaczego czegoś nagle brakuje.” Dopiero „czwarte dno” powie nam, w jakim stopniu daną zmianę – która publicznie wygląda na ogromną i trwałą – uwzględniać w decyzjach biznesowych.
#5: ale musimy pamiętać o jeszcze jednym wyzwaniu: od zawsze problemem w zarządzaniu zapasami jest nie tyle ich wartość, co struktura. W czasach normalnych zazwyczaj za dużo było tego co zbędne, a za mało tego pilnie potrzebnego. Nie ma co ukrywać, jest to efekt problemów organizacyjnych, wiary że zintegrowany system informatyczny wypełni luki w naszych procesach.
Syndromem takich problemów jest nadużywanie Excela w planowaniu zapasów. Tworzy się nieformalny sposób ustalania co, kiedy i ile kupić, w którym działania poszczególnych osób i działów są słabo ze sobą skoordynowane. Jeśli w normalnych czasach było to kosztowne, to dziś jest to groźne zjawisko. DZIŚ MUSIMY BYĆ PEWNI ŻE FIRMA NAPRAWDĘ DZIAŁA W SPOSÓB ZINTEGROWANY. Unikanie zagrożeń, a zwłaszcza wykorzystywanie szans będzie wymagało dyscypliny, błyskawicznego przepływu informacji, a szczególnie – wysokiego zaufania między wszystkimi uczestnikami organizacji. Trzeba zrobić porządki w procesach:
- zacząć od porządków na poziomie exceli. Bez rewolucji, z szybkimi efektami. Trzeba skupić się na jakości danych, wyeliminowaniu złych praktyk oraz ujednoliceniu procedur.
- następnie zautomatyzować procesy dzięki wykorzystaniu systemów ERP. Automatyzacja musi być jedna poprzedzona porządkami w procesach, gdyż szybsze działanie złych procesów powoduje tylko szybsze generowanie większej ilości problemów
Już same porządki pozwalają na szybkie i tanie osiąganie efektów. Struktura zapasów ulegnie poprawie: będzie więcej tego, co potrzebne, a zaoszczędzimy na tym, co zbędne. Zazwyczaj wiąże się to ze znaczną redukcją zapasów – spadek rzędu 30% nie jest niczym wyjątkowym.
Zbigniew Sobkiewicz, ekspert MPM Productivity Management
od redakcji: Kolejne spotkanie na ten temat 11.08 Poznań