Kiedy zaczynasz pracę w szczególnie trudnych warunkach, może okazać się, że cale twoje dotychczasowe doświadczenie i dotychczasowe praktyki, na niewiele się przydadzą. Musisz wypracować sobie nowe, niestandardowe metody pracy. Zbudować działający na innych zasadach niż dotychczas model płynnościowy, który pozwoli ci utrzymać w ryzach zarządzanie cash’em.
Co jest najistotniejsze w trudnych, czy wręcz kryzysowych warunkach? Wiarygodna informacja. Same surowe dane niewiele mogę mówić, ale jeśli przekonasz do działania ludzi, mogę oni uzyskać informacje na temat pieniędzy, które będą cenniejsze niż same pieniądze.
Kiedy w 2019 roku zaczęłam pracę w spółce, w której teoretycznie należało już tylko zgasić światło, nie wiedziałam, że to doświadczenie pozwoli mi wypracować w sobie pewne nawyki i zdolność do odnajdywania się w sytuacjach nietypowych, kryzysowych i trudnych, które wkrótce pojawiły się również w skali globalnej, a które dotknęły każdego przedsiębiorcy, managera, pracownika i zwykłego szarego człowieka. Dla wielu CFO to były bardzo trudne sytuacje, z którymi musieli się zmierzyć. Dla mnie trudna sytuacja była już chlebem powszednim, więc nie czułam paniki, czy przerażenia. Czułam raczej wściekłość, bo co wypracowałam jakiś skuteczny mechanizm, pozwalający mi skutecznie funkcjonować w trudnej sytuacji, to pojawiała się kolejna „zaraza”, z którą trzeba było się dalej mierzyć. Dla mnie to raczej był niekończący się maraton.
Niektóre problemy jednak były, są i pewnie będą nadal problemami, jedynie te „czarne łabędzie” z ostatnich lat, bardziej je uwypuklają, albo nadają im większej wagi.
W moim przypadku, dobrze zaplanowane przepływy były czymś wyjątkowo niezbędnym, bo to było być, albo nie być spółki, która miała wyjątkowo trudną sytuację finansową i płynnościową.
Dlatego wiedziałam, że nie zbuduję skutecznego i realnego modelu płynnościowego, jeśli nie zaangażuję ludzi w proces planowania finansowego. Nie będę pisała o całym tym przedsięwzięciu, bo o tym szerzej napisałam dla Controlling i Zarządzanie. W tym wpisie ograniczę się tylko do przedstawienia tego jak pozyskiwałam wiarygodną informację na temat realnych terminów spływu należności, pozwalającą mi skutecznie i pewnie zarządzać przepływami.
Życie pokazało mi, że planowanie przepływów na podstawie zwykłego wiekowania należności, to utopia. Klienci są różni, ich zwyczaje i kultura biznesowa są różne, czasy są ciężkie, ich klienci też są różni. A ja nie miałam poduszki finansowej, tylko dziurawą poszewkę. Co więc mogłam zrobić?
Przede wszystkim zacznę od tego, że dział sprzedaży w pewnym momencie wszedł w mój pion finansowy. To też dużo ułatwiało. Dla mnie to nie była tylko zmiana struktury organizacyjnej spółki, ale okazja, aby z handlowcami zacząć współpracować. Zaczęło się od spotkań, rozmów, uświadamiania jak ważna jest informacja od klientów, których to oni najlepiej znają i oni wiedzą jak z klientami rozmawiać. Otwarcie rozmawiałam i z managerami i z ich pracownikami o tym jak trudna jest sytuacja płynnościowa i jakie to ma przełożenie na wszystkie obszary w firmie, na wszystkie jej działania. Najbardziej przemawiąjącym argumentem dla handlowców i PM-ów było to, że jeśli nie zapanujemy nad właściwym zarządzaniem spływem należności, to nie będą realizowane kontrakty dla „ich” klientów. Oczywiście byli to klienci spółki, ale każdy handlowiec miał swój portfel klientów, którymi zarządzał i każdy zdawał sobie sprawę z tego, co się będzie działo jak będzie musiał przekazać złą informację klientowi. Każdy handlowiec wiedział, że jak raz straci wiarygodność, to straci klienta, ale też straci dobre imię w branży, bo branże zawsze są „wąskie”, wszyscy wszystkich znają. Wszyscy o wszystkich rozmawiają i opowiadają. Wiecie przecież jak to działa. Nie wspomnę już o premiach handlowców. Wiem, że może to wyglądać jak szantaż, ale to nie było tak. Nie było szantażu, było nazywanie spraw po imieniu.
To zbudowało mi naprawdę dobre imię i szacunek wśród mojego zespołu handlowego, który zaczął się angażować i sprawnie pozyskiwać informację. Mało tego, handlowcy wiedzieli, którzy klienci nie są do końca wiarygodni i sami potrafili mi powiedzieć, że jakiś klient podał, że spóźni się 2 tygodnie z płatnością, ale tak naprawdę ten klient zawsze przeciąga płatność o równe 30 dni. W pewnym momencie nie było nawet potrzeby tracić czasu i dzwonić, czy pisać maili.
Jeszcze jedna ważna rzecz – poinformowaliśmy tych spóźnialskich, że jak będą mówili prawdę kiedy zapłacą to nie będziemy wysyłać im not odsetkowych. Oczywiście cały czas piszę o „obsuwach” maksymalnie do 30 dni. Klienci jednak poczuli pewien komfort takiej współpracy, a wielu z nich mimo zastrzegania, że się spóźnią na przykład 2 tygodnie, to jednak płacili wcześniej jeśli ich sytuacja na to pozwalała. To naprawdę zafunkcjonowało i dało mi możliwość zaplanować swoje wypływy w taki sposób, aby w każdy tygodniu uzyskać dodatni przepływ.
Oczywiście, po wiekowaniu swoich zobowiązań, zaraz planowałam swoje płatności tak, aby korelowały ze spływem należności i podejmowałam akcje kontaktowania się moich „zakupwców” z dostawcami. W trudnych przypadkach, przy dużych kwotach musiałam sama się w to angażować, a czasami zawierać porozumienia w sprawie spłaty w rozbiciu na kilka terminów i transz.
Wracając jednak do należności – informacja od klientów na temat realnego terminu zapłaty należności była jedną z najcenniejszych informacji, która pozwalała mi zapewnić kontynuację biznesu kiedy nadeszły kolejne kryzysy jeden po drugim – pandemia, wojna w Ukrainie, inflacja i wszystko, co się z tym wiązało. Na bazie tych informacji mogłam m. in. podjąć decyzję o zastosowaniu różnych rozwiązań, które pomogą mi utrzymać płynność min. faktoringu.
Dlatego zawsze będę podkreślała, że rolą CFO jest stworzenie środowiska pracy zespołowej, przez podnoszenie świadomości, a przez to zaangażowania pracowników. Aby taką rolę pełnić sprawnie, CFO sam najpierw musi poczuć biznes, w który wszedł. Nie może być oderwany od operacji, od ludzi i ich problemów, musi być z ludźmi, wówczas ludzie będą z nim. CFO powinien twardą ręką trzymać swój zespół we wspólnym kręgu, tak aby czuli płynący przez ich pracę biznes, który oni współtworzą.