Zarządzanie ryzykiem odpowiedzialności osobistej członka zarządu, gdy projekt inwestycyjny nie idzie zgodnie z planem, na przykładzie historii Northvolt

Sześć lat temu, gdy rozpoczynałem pracę jako CFO w Northvolt Poland, nawet przez myśl mi nie przeszło, że ta inwestycja może pójść źle. Mieliśmy finansowanie, inwestorzy byli zarazem przyszłymi klientami, zielona transformacja nabierała rozpędu, a przede wszystkim kibicowała nam cała Europa.

Okazało się jednak, że może pójść źle. Nie doceniliśmy, jak wielką wiedzę o tej technologii i produkcji  zdobył przez ostatnie dziesięciolecia świat azjatycki, jak trudno ją będzie dogonić, nawet mając pieniądze, kupując sprzęt i budując gigafabryki od zera. Trudno było także przewidzieć, że odwrócą się trendy zielonej transformacji.

Gdy wiadomo już było, że projekt inwestycyjny załamuje się, stanęliśmy przed wyborem: ogłosić upadłość czy walczyć o kontynuowanie działalności jako pełnoprawny podmiot. Był to zarówno wybór biznesowy firmy, jak i każdego z nas, członków zarządów.

Wiadomo, że prawo upadłościowe nakazuje złożenie wniosku o upadłość w ciągu 30 dni od pozyskania wiedzy o utracie płynności przez firmę do regulowania zobowiązań. Obarczone to jest groźbą odpowiedzialności cywilnej i karnej członków zarządu.

Naszym celem było zachowanie miejsc pracy dla naszych pracowników i utrzymanie działalności produkcyjnej w Polsce. Nie chcieliśmy dopuścić do unicestwienia tej działalności i wyprzedawania majątku przez syndyka. Lecz na drugiej szali było nasze własne bezpieczeństwo i zdrowie. Jest to bowiem działanie w wielkim stresie, gdyż walcząc o czas na znalezienie inwestora w każdej chwili mogliśmy niebezpiecznie zbliżyć się do granic wyznaczonych przez prawo.

Trzeba pamiętać, że nasza dotychczasowa sprzedaż była w 100% do szwedzkiej spółki matki, więc jej bankructwo pozbawiło nas od razu wszystkich źródeł  przychodów.

Walka o czas to decyzje, których w tym momencie było znacznie więcej do podjęcia.

Oprócz prowadzenia bieżącej działalności, pojawiła się konieczność przygotowywania szeregu analiz i raportów związanych z due dilligence.

Czas upływał błyskawicznie.

Trzeba było na bieżąco śledzić stan gotówki, obserwować wierzycieli i ich postawy (sprawa była głośna medialnie, co nam oczywiście nie sprzyjało).

To także poszukiwanie innych źródeł przychodu, przykładowo wynajęliśmy nasz teren na ogromny parking dla przypływających do Polski… importowanych samochodów.

Szukaliśmy finansowania pomostowego, stąd słynny Chapter 11, z którego ostatecznie nie skorzystaliśmy w Polsce. Bo jednak to były próby ratowania tych, od których byliśmy tak zależni.

Wierzyliśmy, że pozyskamy inwestora, ale mieliśmy na to max 2 miesiące, podczas gdy taki proces na ogół trwa 6-12 miesięcy.

I pozyskaliśmy ich. Ostatecznie osiągnęliśmy nasze cele.

Jednak najbardziej jestem dumny z tego, że nasi pracownicy rozumieli naszą walkę i że solidaryzowali się z nami, nawet gdy wielu z nich musieliśmy zwolnić. Cały czas mówiliśmy im po prostu prawdę,  zapłaciliśmy odprawy, mimo że były to pieniądze, które skracały czas na ucieczkę spod gilotyny.

Teraz gdy zaczynamy działać ponownie, pojawiają się deklaracje byłych pracowników, że chcą do nas wrócić do pracy, mimo że znaleźli już inną. Mam nadzieję, że jest to wyraz ich szacunku i zaufania, które się wykuło w czasach próby.

Ktoś kiedyś mi powiedział, że takie sytuacje wzmacniają. Ale… żeby traktować je jako szansy w przebraniu.

Dziś mamy drugie podejście. Europa ponownie nam kibicuje.

Trzeba się tylko „przebrać” i ruszać z tą transformacją w kolejną podróż.

Piotr Homel, dyrektor finansowy w Northvolt Poland

Notatka do wystąpienia zaplanowanego na Konferencję CFO Roku 2025 - 26.09 Warszawa 

Więcej o przebiegu restrukturyzacji i uratowania działania polskich spółek Northvolt jest TUTAJ