Wśród dyrektorów zarządzających i finansowych w społeczności Business Dialog przeważa opinia, że wysoka inflacja pozostanie obecna w Polsce przez dłuższy czas. Jej źródła są głównie podażowe. Przerywane i przebudowujące się z powodów geopolitycznych łańcuchy dostaw oraz turbulencje spowodowane nagłymi i masywnymi zjawiskami pogodowymi (susze, huragany) wywołanymi przez zmiany klimatu skutkują brakami w podaży, a więc rosnącymi cenami surowców i materiałów oraz rosnącymi kosztami działalności gospodarczej. Swoje dokładają też te kraje i grupy interesów, które wysoką inflację wykorzystują do przejęcia firm i rynków zbytu, a więc nie są zainteresowane działaniami na rzecz jej obniżenia.
Omawiamy te zagadnienia na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, na naszych konferencjach na GPW czy konferencjach naszych partnerów. Publikujemy, szczególnie polecamy tekst „Podaż rządzi, a dokładniej – wielkie zaburzenia w podaży” oraz „Tylko obniżki stóp procentowych udrożnią obieg pieniądza” . „Podwyższona znacznie powyżej celu inflacja wcale nie zniknie tak szybko, gdyż, dynamika kształtowania stóp procentowych w Polsce nie ma wpływu na problemy geopolityczne, czy wojnę Rosji z Ukrainą, podobnie, jak nie ma wpływu na wzrosty cen nośników energii. Wąska przepustowość niektórych łańcuchów dostaw nie zostanie rozwiązana szybko, gdyż dla kilku państw i dużych graczy, jest to znakomity mechanizm windowania cen i podwyższania możliwej do osiągnięcia marży oraz przejmowania konkurencyjnych rynków zbytu.” – czytamy.
Wysoka inflacja jest do wykorzystania
Dyrektorzy w naszym środowisku są zdania, że wysoką inflację trzeba wykorzystać do modernizacji niektórych obszarów funkcjonowania firmy. Szczególnie wyróżnili:
W większości firm polityki cenowe opierają się na założeniu stabilnych warunków ekonomicznych, a nie zmienności, niepewności i ciągłych zmian. Kiedy następuje uderzenie zmienności, te praktyki cenowe okazują się zbyt wolne, zbyt luźne i zbyt mało zróżnicowane.
Inflacja ma szybki, niszczący wpływ na zyski firm, które nie radzą sobie z nią dobrze. Mówiąc najprościej, gdy koszty nakładów znacznie wzrosną, zyski firmy spadną, chyba że szybko znacznie podwyższą ceny w sposób właściwy dla warunków wysokiej inflacji. Czyli jakich?
Po pierwsze, muszą działać szybciej, nie zwlekać z podwyżkami cen. Rytm roczny lub półroczny jest dobry, gdy warunki są stabilne. Dzisiaj takie nie są, a mimo to według różnych badań aż 1/3 stosuje taki rytm. W krajach, w których warunki ekonomiczne zawsze były bardziej zmienne niż w Europie, takich jak Brazylia, firmy przyzwyczaiły się do zmiany cen w ciągu jednego dnia od zaobserwowania zmian kosztów, kursów walutowych lub cen konkurencji. Dzisiaj musimy również w naszym kraju sięgnąć do tych praktyk przenoszenia kosztów na klientów, aby nie utracić marży. Według BCG tylko 25% firm udaje się terminowo przekazać klientom ponad 80% wzrostu kosztów nakładów.
Po drugie, muszą egzekwować politykę rabatową i innych warunków handlowych, ograniczając tolerancje dla wyjątków. Nie oznacza to całkowitego braku elastyczności w przypadku oporu przed podwyżkami tych klientów, którzy uważają, że wzrost kosztów jest przejściowy. Tworząc dodatkowy wiersz faktury dla tymczasowej dopłaty do wskazanych podwyższonych kosztów, firmy informują klienta, że wzrost ceny ma konkretną przyczynę. To oznacza, że cena może spaść, jeśli ta konkretna forma presji kosztowej ustąpi.
Po trzecie, musza podwyżki dostosować do określonych klientów lub grup klientów. Wiele firm stosuje jednolite podwyżek cen, zamiast poszukać bardziej zniuansowanych sposobów zrównoważenia rosnących kosztów. Firmy powinny raczej wdrażać szereg zróżnicowanych podwyżek dostosowanych do sytuacji każdego klienta lub grupy klientów, zamiast wprowadzać średni ogólny wzrost. Aby osiągnąć to uśrednione podejście, należy uwzględnić siłę cenową, wartość produktu i potencjalne reakcje konkurencji. Firmy powinny również nacisnąć inne dźwignie generujące przychody, np. dostosowywać poziomy rabatów, wprowadzać dopłaty lub zmieniać asortyment produktów.
Dostawcy muszą wiedzieć, jak ważne są ich produkty dla klientów, a ostatecznie dla klientów ich klientów. Firmy B2B muszą zrozumieć, w jaki sposób przyczyniają się do całkowitej wartości gotowych produktów swoich klientów i jak łatwo ci klienci mogą wdrażać własne podwyżki cen, w zależności od tego, czy ceny ich klientów są płynne, czy też są związane z umowami długoterminowymi. Firmy mogą wykorzystywać te informacje do kierowania zmianami cen, które mogą obejmować od ruchów doraźnych — takich jak tymczasowe obniżki rabatów lub dopłaty — po stałe podwyżki cen lub nowe modele cenowe.
Trudności w przeprowadzeniu tych zmian
Gdy umowy są przechowywane w sposób zdecentralizowany i na papierze, w firmie jest utrudniony do nich dostęp oraz ocena jakie praktyki będą stosowne i bezpieczne. Firma ryzykuje też przekroczenie terminów lub wywołanie działania różnych klauzul zawartych w nich.
Firmy często pracują z kosztami standardowymi, a nie kosztami rzeczywistymi, ponieważ ułatwia to planowanie i prognozowanie w przypadku niewielkiej zmienności. Nie mają więc wiedzy o rzeczywistej rentowności.
Wreszcie, zbyt wiele firm B2B nadal korzysta z podstawowych narzędzi informatycznych, takich jak Excel, które często nie są w stanie zapewnić wystarczającej przejrzystości czynników kosztotwórczych na poziomie klienta i produktu. Odpowiedzią na ten problem są to platformy technologiczne, które oferują pulpity zarządcze, większą moc analityczną oraz szeroki dostęp w czasie rzeczywistym do cen, kosztów i danych klientów.
Żadna firma nie lubi podwyżek cen, ale zazwyczaj jest otwarta na te, które są poparte dobrze sformułowanymi i solidnymi przesłankami.
Klienci postrzegają szybkie zmiany cen — zwłaszcza jednolite, masowe podwyżki cen — jako egoistyczne działania, co szkodzi wzajemnym relacjom. Ważne więc, aby logika stojąca za zmianami cen była przejrzysta i dobrze wyartykułowana. Zespoły sprzedażowe muszą być przygotowane do odpowiedzi na pytania klientów, aby ci zaakceptowali zmiany.
Firmy, które podwyżki cen uzasadniają głównie argumentami opartymi na kosztach, powinny być przygotowane na to, że klienci będą używać podobnych argumentów przeciwko nim, gdy sytuacja się odwróci, czyli gdy te koszty spadną. Powinny więc od razu stworzyć sposoby na zabezpieczenie marż w przypadku spadku kosztów produkcji.
Warto też wykorzystać zwiększoną świadomość klientów o kosztach oferowanych im produktów i innych uwarunkowaniach ich powstawania, aby z nimi zbudować rozwiązania długoterminowe, które opierają się na nowych modelach cen, nowych strukturach transakcji i innych sposobach ułatwiających obu stronom czuć się wygranym.
Iwona D. Bartczak
Na najbliszych spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych “Dialog” będziemy rozmawiać na powyższe tematy. Więcej informacji w serwisie Business Dialog
11.10 Katowice https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-11102022
18.10 Trójmiasto https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-18102022
26.10 Łódź https://businessdialog.pl/wydarzenia/kdfdialog-26102022