Dużo więcej otwartości niż tricków – nowy model negocjacji z dostawcami na czasy totalnej niepewności

Udostępnij:

Podsumowując rok 2021, podkreślamy jak wiele udało się zrobić, zakończyć i wdrożyć zmian, które realizowaliśmy ponad naszą zwykłą działalność operacyjną. I jak nigdy do tej pory mamy świadomość, że tym razem w domknięciu wszystkiego na czas szczególnie pomogli nam dostawcy. Firmy które mają rozbudowaną sieć dostawców, dobre relacje, wdrożone systemy planowania z udziałem kontrahentów, mogły pomimo trudności zrealizować wiele projektów domykając je w zakresie zdefiniowanym w projektach.

To był czas weryfikacji, na ile obecna sieć dostawców nam się sprawdza, na ile miarodajne są nasze okresowe oceny dostawców i przede wszystkim czy i jakie ryzyka zaistniały i wymagały wdrożenia planów B, albo i kolejnych scenariuszy.

To były też negocjacje prowadzone w innym modelu niż wcześniej, we współpracy, otwartości, w odkrywaniu swoich silnych stron, ale też słabości i ryzyk, tak by druga strona znała nie tylko nasze decyzje i plany, ale też motywacje do takiego a nie innego stawiania warunków.

Jesteśmy teraz i mądrzejsi, i silniejsi. Kwalifikowani dostawcy, jeśli zostali przez nas dobrze skategoryzowani, byli w stanie współpracować z nami, dostarczać usługi, materiały, współpracować przy projektach, nawet w sytuacjach przerw w dostawach, konieczności przesunięć czy zmiany planów produkcji i dostaw. Ich wiedza, kompetencje i znajomość lokalnych rynków czy branż bardzo nam pomogła w realizacji naszych planów. Dlatego tę lekcję trzeba wykorzystać maksymalnie, bo kolejny rok nie będzie łatwiejszy, a ścisła współpraca może by warunkiem nie tylko zamknięcia projektów z sukcesem, ale w ogóle decydować o kondycji naszego biznesu.

 

Opis przypadku

 

Zamykając z naszymi oferentami w ostatnich dniach grudnia dość znaczny kontrakt na dostawę urządzeń za kilkadziesiąt milionów złotych, w dużym pośpiechu finalizowaliśmy blisko półroczne negocjacje. Wszystkie strategie i założenia negocjacyjne pękały jak bańki mydlane. Stanowisko naszego kontrahenta było bardzo jasne. Oferta przedłożona w przetargu ma ograniczoną ważność, a nowe ceny są znacznie wyższe. Terminy dostaw zaś, z kilkutygodniowych wydłużają się do kilkunastu tygodni, a dostępność materiałów i komponentów elektronicznych nie tylko jest trudna do przewidzenia, ale na pewno nie będzie zgodna z obecnym harmonogramem, który już w tej chwili wygląda na bardzo ambitny. Ryzykujemy, że nie utrzymamy ciągłości dostaw, a tym samym harmonogramu instalacji. Podjęta niezwłocznie po tej informacji weryfikacja rynku równolegle w trakcie trwania negocjacji potwierdziła tylko dobrze znane zagrożenia. W atmosferze presji i stresu, w spotkaniach hybrydowych zdalnie i bezpośrednio, przy zmienności zespołów i ekspertów domykaliśmy szczegóły kontraktu.

Nie było wyjścia. Zagrożenia, ryzyka niepewność, dynamika zmian powodowały, że każda ze stron miała dokładnie te same problemy, obawy, i…zagrożenia. I tak samo ograniczone narzędzia do ich kontroli a nawet kompensacji. Pozostało nam zatem ustalić od podstaw co jest dla nas ważne, co jest wartością i gdzie mamy wspólne interesy. Taka praca od podstaw pozwoliła zidentyfikować twarde „nienegocjowalne” punkty kontraktu, tj. pozycji z listy, których brak realizacji skutkuje upadkiem projektu. Punkty krytyczne zakreśliły nam obszar negocjacji i pole do poszukiwania rozwiązań. Kolejnym etapem było identyfikowanie i nazywanie ryzyk. Wiedzieliśmy, że przy założeniu trwania kontraktu przez 4 lata, musimy uwzględnić też ryzyka, o których nawet „filozofom się nie śniło”. Przekraczaliśmy już dziś bariery zdrowego rozsądku, bo historia ostatnich dwóch lat nie pozostawiała wątpliwości – może wydarzyć się absolutnie wszystko. I na koniec policzyliśmy, co jest dla nas istotą projektu, celem i wartością i jakie nakłady chcemy ponieść by zapewnić obu stronom nie tylko zysk uzasadniony ekonomicznie, ale zysk odpowiedzialny też społecznie. Zysk, który pozwoli na utrzymanie zespołów, wynagrodzeń, pokrycia kosztów działania i nie zagrozi sprawności operacyjnej. Bo projekt źle zorganizowany, to gorzej niż nie zrealizowany w ogóle.

Nie stosowaliśmy w czasie negocjacji ani skomplikowanych strategii, ani wymyślnych tricków. Otwarcie punkt po punkcie szukaliśmy na tej mapie dialogu kolejnych punktów wartości, korzyści, nazywaliśmy ryzyka, wskazywaliśmy narzędzia możliwości kompensaty i niestety strat.

Idąc tak punkt po punkcie otwieraliśmy się na to, co istotne dla każdej strony. Na wspólną realizację projektu, który dla nas, zamawiającego jest nie tylko niezbędny ze względu na regulacje urzędowe, ale też konieczność transformacji rynku energetycznego. A nasz dostawca, sukcesywnie wskazywał, gdzie i jakie wartości jest gotów dostarczyć i z jakimi ryzykami musi się zmierzyć.

 

Odpowiedzialność za siebie nawzajem

 

To były więc negocjacje prowadzone w innym modelu niż wcześniej, we współpracy, otwartości, w odkrywaniu swoich silnych stron, ale też słabości i ryzyk, tak by druga strona znała nie tylko nasze decyzje i plany, ale też motywacje do takiego a nie innego stawiania warunków.

I odpowiedzialność za siebie nawzajem. Bo przecież krótkotrwała satysfakcja, że wygrałem negocjacje pozycyjne wcale nie zapewni mi sukcesu w realizacji. Wręcz przeciwnie, jest zagrożeniem, bo przesterowane i „sztywne” zasady w godzinach próby obrócą się przeciw zamawiającemu, gdy oferent czy wykonawca z przyczyn niezależnych ich nie wykona. Bankructwo, kary, czy brak płatności dla dostawcy NIE JEST rozwiązaniem dla zamawiającego, którego celem jest przecież uruchomienie inwestycji na czas zgodnie z obowiązującym prawem regulatora.

A zatem, czy to są wciąż jeszcze negocjacje, czy może jednak współpraca, gdzie wspólnie próbujemy poradzić sobie z nienazwanym, nieokreślonym i nieprzewidywalnym przypadkiem biznesowym?

A to już zweryfikuje czas. I nas i sieć naszych dostawców. Dlatego tak ważne jest, byśmy mieli świadomość, że nasza siła i zdolność przetrwania nie zależy tylko od nas, ale od sprawności budowania efektywnej i konkurencyjnej sieci dostawców i kontrahentów. Jesteśmy drużyną, zespołem, choć różnią nas NIPy i siedziby firm.

To były zupełnie inne negocjacje. Nie wygrali ceną, nie zagwarantowaliśmy sobie dostaw. Nie, nic z tych rzeczy. Raczej wsiedliśmy do łodzi by razem płynąć ku wyzwaniom, których nie znamy. I których dotychczas w historii biznesu być może jeszcze nie było. I to jest chyba jedyne rozwiązanie na nadchodzący, jakże niepewny i pełny ryzyka rok 2022r.

 

Dariusz Reda, ekspert łańcuchów dostaw, procesów zakupowych, szef zespołu „Liderzy przyszłości XXI” w programie „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce”